دکتر آرین قلی‎پور، عضو هیأت علمی دانشگاه تهران:

کارکرد اصلی فناوری‌های دیجیتال بهینه‌سازی ارتباطات و افزایش شفافیت عملیات است / مدیریت منابع انسانی پشتیبان اصلی تحول دیجیتال است / اصلی‌ترین مأموریت رهبران سازمان دیجیتال ایجاد فرهنگ پشتیبان استفاده از تکنولوژی است

۱۷ دی ۱۳۹۹ | ۲۲:۲۰ کد : ۱۴۲۹۱ ایران در آئینه ۱۴۰۰
تعداد بازدید:۱۹
روابط عمومی دانشگاه تهران: دکتر آرین قلی‎پور، استاد دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، محقق برگزیده بیست و یکمین جشنواره تجلیل از پژوهشگران و فناوران کشور (۱۳۹۹) در بخش «همکاری با جامعه و صنعت» از سوی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری است. از تالیفات ایشان می‌توان به ده‌ها کتاب و مقاله در زمینه مدیریت منابع انسانی؛ مدیریت رفتار سازمانی: رفتار جمعی؛ مدیریت رفتار سازمانی: رفتار فردی؛ نهادها و سازمان‌ها: رویکرد نهادی به سازمان و مدیریت؛ جامعه‌شناسی سازمان‌ها: رویکرد جامعه‌شناختی به سازمان و مدیریت و مقالات متعدد داخلی و خارجی اشاره کرد.
کارکرد اصلی فناوری‌های دیجیتال بهینه‌سازی ارتباطات و افزایش شفافیت عملیات است / مدیریت منابع انسانی پشتیبان اصلی تحول دیجیتال است / اصلی‌ترین مأموریت رهبران سازمان دیجیتال ایجاد فرهنگ پشتیبان استفاده از تکنولوژی است

لیلا احمدی، کارشناس روابط‎ عمومی دانشگاه تهران، با موضوع «تحول دیجیتال منابع انسانی» گفت‎وگویی با دکتر آرین قلی‎پور انجام داده است که در ادامه می‌آید.

در ابتدا درباره طرح و یا مدلی پرسیدیم که باعث انتخاب ایشان در بیست و یکمین جشنواره تجلیل از پژوهشگران و فناوران برگزیده کشور شد. این طرح، مدل یا استاندارد ۳۴۰۰۰ در «مدیریت منابع انسانی» نام دارد و وی درباره آن می‌گوید: «این طرح با عنوان مدل ۳۴۰۰۰ استانداردی است برای ارزیابی یا تحلیل و بهبود منابع انسانی سازما‌ن‌ها و شامل رویکرد بخش خصوصی و رویکرد دیگر بخش دولتی است. درواقع دو مدل برای بخش دولتی و خصوصی است که مدل دولتی مورد تصویب سازمان اداری و استخدامی کشور قرار گرفت که بر اساس آن دستگاه‌های دولتی می‌توانند از آن استفاده کنند. کار دیگر برای اهالی صنعت مدل چهار عاملی جبران خدمات یا حقوق و مزایا است که مورد تصویب وزارت کار، تعاون و رفاه اجتماعی قرار گرفت و در بخش دولتی، شورای عالی حقوق و دستمزد این مدل را تصویب کرد که در حوزه حقوق و مزایا مدلی جدید است. این مدل با همکاری خانم دکتر ندا محمداسماعیلی، استادیار دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، به سازمان استاندارد جهانی هم پیشنهاد شده است که کلیات آن در دور اول مورد تصویب قرار گرفته است. بیش از ۵۰۰ شرکت و سازمان دولتی از این مدل‌ها در یک دهه اخیر استفاده کردند».
دکتر قلی‌پور افزود: «کارهای اولیه طراحی مدل یا استاندارد ۳۴۰۰۰ در سال ۲۰۰۹ بود که در سال ۲۰۱۰ انتشار اولیه را انجام دادیم و به همین دلیل در یک دهه گذشته سازمان‌های زیادی به استفاده از این مدل روی آوردند. این مدل نسبت به مدل‌های مشابه خارجی قابلیت‌های بالایی دارد و متناسب با فرهنگ ایرانی و اسلامی ما طراحی شده و مقتضیات کشور ما در مدل دیده می‌شود و ارتباط خوبی با اهالی صنعت و دولت برقرار می‌کند».
وی در ادامه گفت‎وگو در پاسخ به سؤالی در خصوص «تحول دیجیتال» که موضوع روز سازمان‌ها و جوامع امروزی است با اشاره به اهمیت تحول دیجیتال در منابع انسانی با استناد به مقاله‌ای از دانشکده مدیریت دانشگاه هاروارد تأکید کرد که تحول دیجیتال فقط درباره تکنولوژی و ابزار نیست، بلکه درباره انسان‌ها و استعدادهاست، یعنی اگر زمانی بخواهیم تحول دیجیتال ایجاد کنیم باید انسان‌ها را آماده کنیم و تا زمانی که انسان‌ها و مهارت‌های انسانی آماده نباشد، این تحول اتفاق نخواهد افتاد. تکنولوژی را می‌شود خرید، ولی مهارت‌های انسانی قابل خریدوفروش نیست و باید ایجاد شود.
استاد دانشکده مدیریت دانشگاه تهران موضوع تحول دیجیتال را از جنس نرم دانست و افزود: «قصد ما این نیست که اهمیت تکنولوژی را نادیده بگیریم یا کمرنگ جلوه دهیم، ولی اگر انسان‌ها مهارت‌های لازم را نداشته باشند، چنین اتفاقی شکل نخواهد گرفت و تحول دیجیتال رخ نخواهد داد. بنابراین، لازمه تحول دیجیتال منابع انسانی، برخورداری از مهارت‌های نرمی است که برای این موضوع لازم است و ما نمی‌توانیم تصور کنیم تحول دیجیتال در یک سازمان، جامعه یا شرکت اتفاق بیفتد بدون اینکه انسان‌ها شایستگی‌های لازم را داشته باشند. چون موضوع اساساً برآمده از انسان‌هاست و شما در موضوع کرونا و تحولات ناشی از آن‌که دنیا را تحت تأثیر قرار داد، دیده‌اید که تکنولوژی مشکل‌گشا نبوده است و نگاه‌ها به نبوغ انسانی است و این احساس و انتظار وجود دارد که انسان، باید مشکل را حل کند».
وی منظور از مهارت‌های نرم را صرفاً نحوه استفاده از تکنولوژی ندانست، بلکه جنبه‌های دیگر انسانی را مهم‌تر توصیف کرد و افزود: «در بخش تحول دیجیتال مرتباً تغییرات تکنولوژی را داریم. انواع فناوری‌های تحول‌آفرین از جمله رایانش ابری، اینترنت اشیا، اپلیکیشن‌های موبایل، واقعیت مجازی و افزوده، تحلیل داده، هوش مصنوعی، رسانه‌های اجتماعی فناوری‌های بوده‌اند که در جامعه بشری به‌صورت کلی و در سازمان‌ها به‌صورت جزئی‌تر تحول ایجاد کرده‌اند».
دکتر قلی‌پور توضیح داد که در بحث مهارت‌های نرم و پذیرش تکنولوژی هم جنبه انسانی و هم بحث آماده‌سازی فرهنگ مهم است. انسان زمانی که فرهنگ تکنولوژی را نپذیرد آن تکنولوژی نمی‌تواند موقعیت‌های خوبی را در جوامع به دست آورد. فرهنگ موضوع انسانی است. فرهنگ موضوع تکنولوژی نیست. مهارت و شایستگی انسانی موضوع فرهنگ است».
وی با اشاره به شکاف تکنولوژی جدید و قدیم گفت: «اولاً کار کردن با تکنولوژی‌های جدید بسیار متفاوت از کار با تکنولوژی‌هایی است که قبلاً وجود داشت، وقتی از شکاف مهارت در نسل قدیم و جدید سخن به میان می‌آید به‌راحتی در مسائل روزمره قابل تشخیص است. مثلاً در همین آموزش مجازی در کرونا و استفاده از تکنولوژی، استادان باسابقه و قدیمی‌تر استقبال کمتری داشتند و با تأخیر کار با تکنولوژی را آغاز کردند، ولی استادان جوان‌تر که با این مهارت‌ها آشنا بودند سریع‌تر خود را وفق دادند و اینجا شکاف مهارتی در استفاده از تکنولوژی خود را نشان داد».
استاد دانشگاه تهران منظور از مهارت را شایستگی عنوان کرد و افزود: «دانش، مهارت و توان و از طرف دیگر فرهنگ، عامل بسیار مهمی در این حوزه است. در مورد گوشی‌های هوشمند، کودکان از سنین پایین تمایل به استفاده از آن در ساعت‌های طولانی دارند، درحالی‌که والدین می‌خواهند آنها را دور کنند. این مدل ذهنی است. مدل ذهنی نسل قدیمی‌تر این تکنولوژی را اتلاف وقت می‌داند. این نگاه، خود را در انتقال و پذیرش تکنولوژی نشان می‌دهد. بحث یادگیری و هم یاددهی با روند دیجیتالی شدن متفاوت شده است. نحوه کسب شایستگی‌ها از این مساله تأثیر می‌پذیرد. وقتی می‌گوئیم تقویت مهارت یا شایستگی دیجیتال، یعنی برای زندگی در جامعه‌ای که روز به روز دیجیتالی می‌شود کسب مهارت ضروری است».
وی ادامه داد: «مساله دیگر در مورد این تکنولوژی‌های جدید، سرعت نوآوری دیجیتال است که شتاب بیشتری دارد و مرتب در پی یافتن راه‌حل‌های دیجیتال برای فعل‌وانفعال سازمانی و رشد نوآوری‌های سازمانی است که می‌تواند موفقیت‌های سازمانی را رقم بزند».
دکتر قلی‌پور در پاسخ به این سوال که آیا پذیرش تحول دیجیتال برای همه جوامع و سازمان‌ها ضروری است، تحول دیجیتال را اجتناب‌ناپذیر دانست و توضیح داد: «برخی مواقع ما انتخاب نمی‌کنیم. تکنولوژی دیجیتال ما را در مقابل یک عمل انجام‌شده قرار می‌دهد. در بحران کرونا ما مجبور شدیم از فضای مجازی و تکنولوژی استفاده کنیم. بدون اینکه انتخاب کنیم و این خود شتاب یا شکل‌دهی تحول دیجیتال را سریع‌تر کرد تا آدم‌ها باور کنند استفاده از تکنولوژی‌های جدید زندگی آنها را بهتر می‌کند. خرید اینترنتی راحتی بیشتری نسبت به خرید حضوری دارد. وقتی سازمانی امکانات جدیدی فراهم می‌کند تجربه مشتری از این نوع خدمات‌‌دهی متفاوت می‌شود و احساس می‌کند نسبت به حالت حضوری به‌صورت متفاوت با او رفتار می‌شود و اینکه شرکت‌ها چه کنند که فرهنگی ایجاد کنند که مشتری تجربه خوشایندی داشته باشد. این بحث بسیار جدی است».
استاد دانشکده مدیریت اولین کاربرد تحول دیجیتال را شفاف‌سازی عنوان کرد و افزود: «سازمان‌ها باید استراتژی‌ها و اولویت‌های خود را در این زمینه شفاف کنند. تحول دیجیتال استراتژی خود را دیجیتالی‌شده و با شفافیت بالا همراه می‌کند. اگر شفاف‌سازی نکنیم، مقاومت کرده‌ایم. زمانی که دیجیتال می‌شویم شفافیت عملیات میسر می‌شود».
وی دانشگاه تهران را نمونه موفق در تحول دیجیتال به خصوص در بخش آموزش دیجیتال معرفی کرد و ادامه داد: «دانشگاه تهران یک سیستم برای آموزش مجازی ایجاد کرده است. وقتی وارد این سیستم می‌شویم از زمان آغاز بر اساس جدولی همه مشخصات، از جمله زمان آغاز و کل حضور را نشان می‌دهد و کاملاً عملکرد من استاد شفاف است و این در تمام فرایندها اتفاق می‌افتد، درحالی‌که در گذشته این قابلیت وجود نداشت. در سیستم بانکداری وقتی با تکنولوژی و اپلیکیشن‌ها کار می‌کنیم همه‌چیز شفاف است، ولی زمانی که حضوری کار می‌کنیم. اتفاقات ناشایست غیرشفاف بسیاری روی می‌دهد؛ بنابراین، یکی از کارکردهای اصلی فناوری‌های دیجیتال بهینه‌سازی ارتباطات و افزایش شفافیت عملیات است».

دکتر قلی‎پور مدیریت منابع انسانی را پشتیبان اصلی تحول دیجیتال دانست و تأکید کرد: «زمانی که ذهن انسان‌ها را متحول کنیم و شایستگی‌های متناسب با این تکنولوژی و فرهنگ لازم این کار را ایجاد کنیم تحول دیجیتال اتفاق می‌افتد».

استاد دانشگاه تهران، با استناد به نوشته‌ها و آثار ارزشمند همکار خود آقای دکتر مهدی شامی زنجانی دانشیار دانشکده مدیریت، دانشگاه دیجیتال را دانشگاه جهانی و بدون مرز توصیف کرد که مرزهای جغرافیایی در آن از بین می‌رود و دانشجویان می‌توانند از سراسر دنیا وارد این دانشگاه شوند و با استادان، کارکنان و دانشجویان ارتباط برقرار کنند و همکاری‌های مختلفی در حوزه‌های آموزشی، پژوهشی و غیره داشته باشند.

دکتر قلی‌پور تأکید کرد که برای تحول همه اینها اولین کار تحول انسان‌هاست و تا زمانی که انسان‌ها متحول نشوند تحول واقعی اتفاق نمی‌افتد.

وی نقش رهبری دیجیتال را در این زمینه بسیار مهم ارزیابی کرد و افزود: «مدیران و رهبران جامعه که می‌خواهند برای سایرین الگو باشند نگاهشان به مساله چگونه است. این رهبر دیجیتال الگوی جامعه است و در هر جامعه‌ای مردم به مدیران خود شبیه‌تر هستند تا به پدران خود. وقتی می‌گوئیم مدیر یا رهبر دیجیتال منظور رهبر رؤیاپرداز و الهام‌بخشی است که نگاه به آینده دارد و بقیه را تحت تأثیر قرار می‌دهد و برای این کار باید تفکر طراحی و ریسک‌پذیری داشته باشد. اساساً یکی از مشکلات و موانع سازمان دیجیتال این است که رهبران، مدیران و پیشتازان شهامت ریسک‌کردن ندارند، چون موضوع تغییر است و ترس از تغییر باعث می‌شود به این سمت حرکت نکنیم. رهبر دیجیتال باید بداند چقدر تحلیل داده مهم است تا اینکه بر اساس شهود و تجربه تصمیم نگیرد و برای این کار باید کارکنان را با خود همسو کنند. پس اولین مورد در تحول مدل ذهنی انسان‌ها بستگی به رهبران دارد و بعد دیگر بسترهای تکنولوژی است ما نمی‌توانیم تکنولوژی را تجربه کنیم بدون اینکه آن را در اختیار داشته باشیم.

کاری که رهبران دیجیتال انجام می‌دهند این است که فرهنگ پشتیبان استفاده از این تکنولوژی را ایجاد کنند. این اصلی‌ترین مأموریت رهبران یک سازمان دیجیتال است.

استاد برگزیده دانشگاه تهران با تأکید بر اینکه در منابع انسانی باید فرایندهای منابع انسانی را به سمت دیجیتالی شدن سوق دهیم، افزود: «اگر داده‌ها را در مورد همه کارکنان داشته باشیم، تکنولوژی دیجیتال در لحظه می‌تواند این اطلاعات را در اختیار ما بگذارد که به آن گزارشات لحظه‌ای می‌‌گوییم. این بسیار متفاوت از زمانی است که به این تکنولوژی‌های دیجیتال مجهز نیستیم. سال‌ها پیش تحقیقی در تگزاس، آمریکا، انجام شد تا بدانند چه زمانی شادی انسان‌ها حداکثر می‌شود. از طریق همین موبایل‌های هوشمند مدام می‌پرسیدند شما کجا هستید و چقدر خوشحالید. در تحلیل این اطلاعات متوجه شدند خوشحال‌ترین زمان‌، زمانی بود که با دوستان بودند حتی بیشتر از خانواده و پایین‌ترین سطح خوشحالی زمانی بود که با رئیس بودند. وقتی مدیری به جای اینکه خوشحالی ایجاد کند باعث ناراحتی شود، درواقع به سازمان لطمه وارد می‌کند. یکی از موارد ناخوشی به مسیر خانه تا محل کار بازمی‌گشت. این داده‌‌ها به مدیران بسیار کمک می‌کند تا زمان جذب نیرو کسی را استخدام کنند که به سازمان نزدیک‌تر باشد».
وی گفت: «در مدیریت منابع انسانی ۱۴ فرایند داریم. اول ساختار سازمانی کلان: تکنولوژی دیجیتال چابکی بیشتری برای سازمان ایجاد می‌کند. دوم تجزیه‌وتحلیل و ارزشیابی شغل: مشاغل جدید طراحی شغلی متفاوتی را می‌طلبد. تکنولوژی جدید طراحی شغلی جدید ایجاد می‌کند. سوم بحث جذب در برنامه‌ریزی منابع انسانی و روابط کارکنان و سلامت کارکنان است. این تکنولوژی کمک می‌کند در حوزه سلامت کارکنان کارهای بیشتری انجام دهیم. چهارم مدیریت عملکرد کارکنان است. موضوع روز جهان در مورد مهارت عملکرد کارکنان بازخوردهای لحظه‌ای و مستمر است که بدون تکنولوژی‌های جدید امکان‌پذیر نیست. در تمام فرایندهای منابع انسانی بسیار کمک می‌کند که متفاوت عمل کنیم و نتایج متفاوت داشته باشیم».
استاد دانشکده مدیریت مدل پنج بعدی ترسیم کرد که در رأس آن رهبران دیجیتال، یک بعد فناوری یا تکنولوژی دیجیتال، بعد دیگر فرهنگ دیجیتال و بعد دیگر شایستگی‌های دیجیتال است که به انسان مرتبط است و در میان اینها تحول دیجیتال قرار می‌گیرد. هر کدام از اینها همدیگر را تقویت می‌کند. وی تأکید کرد که بین همه اینها انسان‌ها در اولویت هستند.

دکتر قلی‌پور مزیت تحول دیجیتال را تنوع‌پذیری بیشتر دانست و افزود: «تکنولوژی‌های جدید مرزهای جنسی، قومی و نژادی را کمرنگ‌تر می‌کند».

وی در پاسخ به این سوال که چرا مدیریت منابع انسانی به‌اندازه‌ای که باید رشد نداشته است، سه موج را در ایران توصیف کرد و توضیح داد: «موج اول در دوران جنگ افزایش تولید در اولویت بود. هدف این بود که تولید کنیم تا مصرف را پاسخ بگوییم. بنابراین مدیران معنای تولید را می‌فهمند که این همان مدیریت تولید است. در دهه بعد از سیستم دولتی تا حدی به سیستم خصوصی حرکت کردیم. مدیریت اقتصادی را متوجه شدند. بحث سودآوری و صورت‌های مالی را شناختند. پس موج دوم مدیریت مالی بود یا درک مدیریت بازرگانی. موج سوم مدیریت بازرگانی را درک کردند و انواع شرکت‌ها شکل گرفت: فروختن و ارزان خریدن و گران فروختن. این سه موج را سپری کردیم. موج چهارم فهم و درک انسان‌ها یا فهم مدیریت منابع انسانی است. البته نمی‌توانیم ادعا کنیم که این فهم مدیریت منابع انسان‌ها وجود دارد، ولی به این سمت حرکت کرده‌ایم. هنوز در عمل به‌اندازه سه موج اول جایگاه خود را پیدا نکرده است، ولی این تلاش ارزشمند است که ممکن است در چند سال آینده دستاورد خوبی داشته باشیم.
استاد دانشگاه تهران در خصوص دلیل انطباق‌ناپذیری فرهنگ و تکنولوژی در سازمان‌ها تصریح کرد: «در بحث فرهنگ ملموسات و مصنوعات سریع‌تر انتقال پیدا می‌کند. ما آخرین مدل ماشین را می‌خریم، ولی در بحران کرونا وقتی وزارت بهداشت اعلام می‌کند که کادر درمان خسته است، رعایت نمی‌کنیم و با همان ماشین در خیابان‌ها دور دور می‌کنیم. مصنوعات فرهنگی سریع‌تر از ارزش‌های فرهنگی وارد می‌شود. همیشه تغییر و انتقال مصنوعات فرهنگی راحت‌تر از ارزش‌های فرهنگی قابل دسترسی است. تغییر در رفتارها، ارزش‌ها و مدل‌های ذهنی و مفروضات بنیادی سخت‌تر و کندتر است، ولی با پرداخت مبلغی به‌راحتی یک کالای مدرن را می‌شود خریداری کرد. نمی‌توانیم ارزش‌های قوی را به‌راحتی در ذهن خود جای دهیم. اساساً لایه‌های پایین فرهنگ و مفروضات بنیادین و ارزش‌های مشترک دیربازده هستند، ولی لایه‌های بالایی که مصنوعات هستند به‌راحتی قابل دسترسی هستند. متأسفانه همراه با تکنولوژی ارزش‌های پشتیبان تکنولوژی وارد نشده است. به‌عنوان مثال بسیاری از سازمان‌ها اتوماسیون وارد کرده‌اند، ولی همچنان کاغذ و پرینت هم وجود دارد. مدل ذهنی و این دانش ایجاد نشده و همچنان دنبال کاغذ هستیم و این هزینه‌های سازمان و جامعه را دو برابر می‌کند. تکنولوژی را وارد کرده‌ایم، ولی روش‌های قدیمی همچنان ادامه دارد. خوشبختانه در دانشگاه تهران دیگر کاغذ کاربرد ندارد مثلاً کارمندان دیگر احکام کاغذی ندارند. فیش حقوقی و یا نامه اداری کاغذی وجود ندارد».
استاد برگزیده پژوهش وزارت علوم، در پایان در حوزه تحول دیجیتال چنین توصیه کرد: «برای رسیدن به تحول دیجیتال اول از انسان‌ها شروع کنیم و انسان را در اولویت قرار دهیم. تأکید بر تکنولوژی خوب است، ولی انسان باید در اولویت باشد و توصیه دوم این است که بر مهارت‌های نرم تأکید بیشتری داشته باشند. تحول دیجیتال قبل از اینکه دیجیتال باشد انسانی است و مهارت‌های مهم تکنولوژیک همان مهارت نرم است در کنار مهارت‌های سخت. سومین توصیه این است که تغییر را از بالا و از مدیران شروع کنند و چهارم اینکه عنایت داشته باشند داده‌های خوبی برای تصمیم‌گیری فراهم شده که تصمیم‌های مدیران باید بر اساس این داده‌ها شکل بگیرد».
و توصیه آخر این است که اگر سریع شکست خوردید استمرار داشته باشید و کار را رها نکنید. جمله جالبی در همان مقاله‌ای که ابتدا عرض کردم خواندم: «جست‌وجوی کمال و کامل بودن دشمن خوب بودن است، لذا اول نباید فکر کنیم سریع به حد غایی رسیده‌ایم، بلکه به صورت تدریجی این روند را به سمت جلو پیش ببریم. جست‌وجوی شتابان بدنه را خسته می‌کند و از این جهت باید آهسته و پیوسته این مسیر را ادامه داد و از اشتباهات و شکست‌ها برای موفقیت آینده درس گرفت».

کد تحریریه : ۱۰۰/۱۰۱/۱۰۳


نظر شما :